とにかく仕組み化

序章：なぜ仕組み化なのか

プロは、ルールを決め、線引きをして、仕組みを守り切る。だからこそ、人の上に立てる。

「ここにいれば成長できる」という、意欲の高い人が残り続けるようにする。

第1章：正しく線を引く「責任と権限」

意思決定と線引き

自分の責任に応じて「意思決定」をすることが、人の上に立つ人には求められる。

よくある失敗は、線引きを曖昧にして例外をつくること。優しい人は、全員を納得させようとして、ここでブレる。

責任を果たすとは

• 意思決定をして線引きをする
• それを守っていない人には、きちんと指摘する
• 新しく入った新人社員や中途社員にも伝える
• 明文化して、「言った・言わない」の問題を起こさない

その負担に対して、マネジャーやリーダーとしての給料が支払われている。

「任せる」の本当の意味

「任せる」という言葉が一人歩きしている。どんどん任せればいいと勘違いしている。それは、ただの「無責任」。

本来の「任せる」とは、明文化した責任と権限を与えること。

• 「何をしなければいけないか」
• 「そのために何をやっていいか」

その線引きを示さないまま、「あとは任せた」と丸投げするリーダーやマネジャーは最悪。

権限を与えるとは

部下に「自分が自由に動ける範囲」を示すこと。

部下には同時に、「もし責任を果たす上で権限が足りないと感じたら、そのことを報告してください」と伝えておく。お互いに、「責任」と「権限」の認識にズレがない状態をつくる。

第2章：ほんとうの意味での怖い人「危機感」

ルールに基づく指導

「〇〇を達成すれば評価します」「〇〇が未達なら評価しません」と、「明文化されたこと」について指摘するだけ。

逆に、「書いていないこと」で罰を与えたりしてはいけない。ルールにないことでは、絶対に厳しく指導しない。つねに責めるのは、「仕組み」のほう。

適切な距離感

人の上に立つためには、会う回数や話す時間を意識的に減らすことが重要。

• 話を聞く回数と時間を決めておく
• 話を聞きすぎない
• 自分から部下の問題を拾いに行って解決しようとするスタンスはNG
• 「距離感を保つ」「制限時間をつくる」

目標設定と評価

上司と部下の関係性であれば、「目標設定と結果の評価」が大事。それ以外の部分は、部下の権限によって任せる。そのちょうどいい距離感が、部下にいいプレッシャーを与え、人を成長させる。